EL INTENTO DE CAMBIAR LA LINEA DEL IPCC SUSTITUYENDO A WATSON POR PACHAURI. POR QUÉ NO FUNCIONÓ.

En marzo de 2001, con GEORGE W. BUSH en la presidencia de los Estados Unidos,  se intenta dar por zanjado el tema de Kyoto.

La nueva Administración quiere actuar de forma contundente, pasando de la moratoria a la acción.

En estos planes entra que ROBERT WATSON deje la dirección del IPCC.

Se ve en WATSON un ambientalista radical que está contribuyendo a sesgar los informes. Para sustituirlo, la elección recae en RAJENDRA PACHAURI, economista, y por lo tanto se espera que más sensible a las repercusiones económicas de la limitación de emisiones. 

En un  artículo publicado en el New York Times, en abril de 2002, ANDREW C. REVKIN denunciaba los movimientos que se produjeron en los primeros meses de 2001, para que WATSON no saliera reelegido:

“El seis de febrero de 2001,  A.G.Randy III, de la Exxon, remite un fax a John Howard, del Consejo de Calidad Ambiental del gobierno de los EEUU, advirtiéndole de que Watson es un hombre que había sido cuidadosamente seleccionado por Al Gore y estrechamente vinculado al equipo Clinton-Gore. En el asunto del fax, se pregunta: ¿Watson puede ser reemplazado a petición de los Estados Unidos?”.

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Dispute Arises Over a Push To Change Climate Panel 

2 de abril de 2002
Andrew C. Revkin
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El caso es que en abril de 2002, WATSON no sale reelegido. PACHAURI consigue el respaldo de 75 naciones, mientras que WATSON tiene 49 votos.

En  un artículo para el New York Times, de 21 de abril de 2002, AL GORE escribe:

“A la Exxonmobil se le ha permitido vetar  la selección de quién ha de dirigir el IPCC. El Dr. Watson ha sido desacreditado en un dossier remitido a la Casa Blanca por la mayor compañía petrolífera de la nación […] porque los más grandes contaminadores saben que su única esperanza, para escapar a las restricciones, reside en promover la confusión sobre el calentamiento global”.

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The selling of an energy policy

 New York times, 2 de Julio de 2002
Al Gore
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Más que los detalles de este episodio, que se corresponde con intentos bastante frecuentes realizados en todos los niveles para influir sobre quienes están al frente de los órganos de decisión, interesa analizar el resultado que tuvo.

El cambio de dirección no indujo un cambio sustancial en la orientación de los informes del IPCC.

El mecanismo utilizado incluía un juego de acciones y reacciones.

La industria tuvo que persuadir a la Administración  de que un cambio en la dirección del IPCC era  necesario para defender los intereses del país. Ésta,  a su vez, tuvo que plantear la sustitución ajustándose a las normas estatutarias del IPCC y convencer al número de países que hacía  falta para ganar la elección. Para ello, no era posible presentar a cualquier candidato, sino que había  que buscar a alguien que cumpliera con el perfil adecuado, y eso reducía mucho las posibilidades.

Pero más importante que todo esto, fue que el IPCC tiene unas normas de funcionamiento interno que hacen que los resultados no dependan tanto de la persona que está al frente de la organización como de los procedimientos que se han ido estableciendo desde su constitución.

Puede decirse que el  IPCC funcionaba ya en el momento de este episodio con cierta autonomía y que el intento de intervenir sobre los resultados se encuentra con una maquinaria en funcionamiento que opone fuertes resistencias a las acciones externas.

Desde este punto de vista, el nuevo director habría actuado finalmente haciendo lo que creía que tenía que hacer en función de su recién adquirida responsabilidad.

La conclusión es que las organizaciones llegan a adquirir con el tiempo cierta autonomía en su funcionamiento, y que cambiando la dirección no se cambia necesariamente el resultado de lo que estas organizaciones producen.

Esto tiene excepciones cuando se trata de asuntos muy concretos, pero es muy difícil actuar desde arriba para orientar el trabajo de conjunto.

Este es un asunto que conocen perfectamente los políticos, y que les desespera profundamente. Es algo sobre lo que tratan de luchar continuamente ampliando la capacidad para disponer de libertad en la elección de personas. La lucha entre las bases de las organizaciones y la comisarías políticas es permanente y esta siempre abierta.

Organizaciones más grandes y más antiguas son más difíciles de controlar, pero también es más difícil que salgan de ellas informes radicales. Sus productos son moderados y matizados por múltiples filtros internos, en los que funciona también la autocensura.

Tenemos pues en las grandes organizaciones que contienen expertos, al menos dos grupos de actores. Por una lado, la dirección del organismo, que puede tener consignas políticas, pero también una vocación de actuar con personalidad propia, que depende de la fuerza y carácter de las personas que están al frente. En segundo lugar, la masa de expertos, con todos sus procedimientos para confeccionar y validar sus informes, que tiene contacto con la dirección y que intuyen o conocen el sentido en el que a la dirección le gustaría que salieran los informes. 

El resultado final no es  exactamente predecible. En el caso del IPCC, la masa de expertos parece se  suficientemente grande, y los procedimientos y la materia suficientemente complejos, para producir informes sobre los que la dirección no tiene capacidad para influir, o al menos, no para cambiar el sentido de las decisiones que se puedan tomar basadas en ellos.

Lo que no vale aquí, ya puestos a ver las cosas desde la hermenéutica de la sospecha, son dos actores los que de antemano se les pueda asignar la objetividad o subjetividad. Los expertos puede formar parte de un equipo consolidado preexistente a la dirección, con sus propios sesgos. También pueden tener ambiciones para continuar o para prosperar en la organización, por lo que en este caso los sesgos resultan de intuir o saber el deseo de la dirección. 

Controlar el resultado final del producto de estas organizaciones grandes y consolidadas no es un trabajo fácil y fracasó en el caso del IPCC. 

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